US-Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 1 Million und 50 Millionen US-Dollar verzeichnen ein erhebliches Wachstum, wobei ein beträchtlicher Teil erwartet, die Schwelle von 50 Millionen US-Dollar zwischen 2029 und 2031 zu überschreiten. Dieses dynamische Segment, das PYMNTS als Unternehmen im Umsatzband von 10 bis 50 Millionen US-Dollar definiert, zuzüglich wachstumsstarker Unternehmen unter 10 Millionen US-Dollar, die auf dem Weg sind, die 50 Millionen US-Dollar innerhalb von fünf Jahren zu übertreffen, stellt eine erhebliche Chance für Regionalbanken dar. Diese Unternehmen befinden sich jedoch oft in einer schwierigen Lücke, ihnen fehlen die hochentwickelten Treasury-Systeme großer Unternehmen, während sie die vereinfachten Produkte, die für kleinere Unternehmen konzipiert sind, hinter sich lassen.
Die Infrastrukturlücke des aufstrebenden Mittelstands
Die Kernherausforderung für diese skalierenden Unternehmen ist nicht mangelnder Ehrgeiz, sondern ein Mangel an der richtigen Infrastruktur. Seth Perlman, Global Head of Product bei i2c, und Julie Schmitz, Mitbegründerin von Scale Solutions Group, hoben in einer Podiumsdiskussion hervor, dass diese Unternehmen den Übergang von inhabergeführten Betrieben zu strukturierteren Finanzfunktionen durchlaufen und häufig ihren ersten Chief Financial Officer (CFO) einstellen. Dieser Übergang führt zu neuen Anforderungen an Kredit-, Zahlungs- und Beratungsleistungen.
Schmitz bemerkte, dass dieses Segment Nähe und Vertrauen schätzt, wobei Unternehmen bereit sind, ihre gesamte Bankbeziehung zu verlagern, um einem Banker zu folgen, der ihr Geschäft versteht und unterstützt. Doch diese Beziehungen werden zunehmend durch veraltete Systeme belastet. Perlman erklärte, dass Finanz-Stacks, die für Unternehmen mit einem Umsatz von 3 oder 5 Millionen US-Dollar entwickelt wurden und typischerweise auf einem einzigen Kontrollpunkt und einer begrenzten Anzahl von Systemen basieren, mit zunehmender Komplexität zusammenbrechen. „Der Stack geht davon aus, dass eine Person alles sehen kann“, sagte Perlman. „Aber sobald man schneller wächst und diese Komplexität hinzufügt, wird das Unternehmen einen Punkt erreichen, an dem es einfach nicht mehr kann.“
Dieser Zusammenbruch wird oft deutlich, wenn ein CFO Schwierigkeiten hat, die Echtzeit-Cash-Position des Unternehmens zu ermitteln, ohne Daten aus mehreren, unterschiedlichen Systemen und Tabellenkalkulationen manuell zusammenzuführen. Forschungen von PYMNTS Intelligence und i2c zeigen, dass weniger als ein Drittel der größeren, schnell wachsenden Unternehmen Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme implementiert haben, auch wenn viele weiterhin auf Altsysteme für die Buchhaltung setzen.
Kreditzugangsmisserfolge und operative Reibungsverluste
Die Diskrepanz ist bei der Kreditwürdigkeitsprüfung besonders gravierend. Während Unternehmen auf dem Papier von ausreichender Kreditverfügbarkeit berichten, geben fast die Hälfte an, Wachstumschancen zu verpassen, da der Kredit weder flexibel noch rechtzeitig genug ist. Perlman wies auf Modelle zur Kreditwürdigkeitsprüfung hin, die auf historischen Leistungen und nicht auf zukünftigem Potenzial basieren. „Diese Modelle zur Kreditwürdigkeitsprüfung wurden wirklich für Unternehmen entwickelt, bei denen das nächste Jahr wahrscheinlich dem letzten ähneln wird“, sagte er. „Aber für diese schnell wachsenden Unternehmen wird ihr nächstes Jahr niemals diesem Jahr oder dem letzten Jahr ähneln.“
Wachstumsstarke Unternehmen reinvestieren häufig Gewinne, was die saubere historische Rentabilität, die traditionelle Kreditgeber suchen, einschränken kann, und somit die Expansionsfinanzierung genau dann einschränkt, wenn sie am dringendsten benötigt wird. Selbst wenn Kredite verfügbar sind, erhöht die operative Fragmentierung innerhalb der Banken die Reibungsverluste. Schmitz beschrieb anhaltende Schwierigkeiten bei der Integration von Kartenprogrammen, Buchhaltungssystemen und Online-Banking-Schnittstellen, was dazu führt, dass Unternehmen mehrere Anmeldungen verwalten und Transaktionen manuell abgleichen müssen.
„Das ist eine Realität, in der wir immer noch leben“, kommentierte Schmitz und betonte, dass Systemintegrationsprobleme die Akzeptanz behindern. Die Abhängigkeit von manuellen Prozessen verzögert die Entscheidungsfindung und verschleiert die finanzielle Transparenz.
FinTech-Lösungen und Bankpartnerschaften
FinTechs haben Fortschritte bei der Schließung dieser Lücken gemacht, insbesondere durch die Einbettung von Datenflüssen in Zahlungssysteme. Banken wenden sich zunehmend Partnerschaften zu, um die Diskrepanz zwischen ihrer Altsysteminfrastruktur und den Kundenerwartungen zu überbrücken. Daten zeigen, dass Unternehmen mit den höchsten Wachstumsraten oft die am wenigsten ausgereifte Finanzinfrastruktur besitzen, mit einer starken Nachfrage nach besserer Integration über Zahlungs-, Kredit- und Buchhaltungssysteme hinweg.
Perlman skizzierte eine dreiteilige Lösung: Echtzeit-Transparenz über Zahlungseingänge und -ausgänge, integriert in Buchhaltungssysteme; dynamische Kreditwürdigkeitsprüfung basierend auf aktuellen Cashflow- und Transaktionsdaten; und Flexibilität auf der Ausgabenseite, einschließlich Tools wie lieferantenbezogene virtuelle Karten und anpassbare Ausgabenkontrollen. „Diese Elemente“, so erklärte er, „sind der Stack.“
Schmitz lieferte ein praktisches Beispiel für ein schnell expandierendes Veterinärnetzwerk, das zunächst virtuelle Karten für Ad-hoc-Einkäufe von Büromanagerinnen nutzte. Das Programm entwickelte sich weiter und umfasste Lieferantenzahlungen, wodurch Ausgaben wie medizinische Vorräte auf kartenbasierte Arbeitsabläufe umgestellt wurden. Diese Initiative verbesserte das Working-Capital-Management, indem sie die Zahlungsziele verlängerte und gleichzeitig pünktliche Lieferantenzahlungen sicherstellte, was den Cashflow über mehrere Standorte hinweg stabilisierte. Die wichtigste Erkenntnis ist die inkrementelle Einführung, beginnend mit kleinen Schritten und einer Ausweitung, sobald sich die Prozesse ausgereift haben.
Die Perspektive des CFO und Zukunftsausblick
Für Finanzmanager liegt der Fokus auf Kontrolle und Widerstandsfähigkeit und nicht nur auf der günstigsten Zahlungsmethode. Perlman befürwortet einen gemischten Ansatz: virtuelle Karten für Flexibilität und Datenerfassung, Sofortzahlungen für zeitkritische Bedürfnisse und ACH für vorhersehbare wiederkehrende Ausgaben. Er riet CFOs, darüber nachzudenken, welche Zahlungsmethoden den Working Capital und die Lieferantengesundheit unterstützen.
Regionalbanken haben die Möglichkeit, ihre Einnahmen über Interchange-Gebühren hinaus zu diversifizieren, indem sie breitere Beziehungen in den Bereichen Kreditvergabe, Einlagen und Zahlungen pflegen. Sowohl Perlman als auch Schmitz erwarten eine Verlagerung von fragmentierten Tools hin zu integrierten Plattformen. Perlman geht davon aus, dass sich die aktuellen „Sammlungen von Tools“ zu integrierten Systemen entwickeln werden, die Zahlungsorchestrierung, Ausgabenmanagement und Kreditentscheidungen kombinieren, alles verbunden durch gemeinsame Datenframeworks.
Schmitz betonte, dass Genossenschafts- und Regionalbanken gut positioniert sind, wenn sie in Partnerschaften und Integration investieren. „Sie haben nicht die internen technischen Teams, um alles zu entwickeln“, räumte sie ein, können aber durch die Kombination von Beratungsbeziehungen mit moderner Infrastruktur konkurrieren. Der aufstrebende Mittelstand schreitet schnell voran, und Finanzinstitute, die sich durch das Angebot integrierter Lösungen und starker Beratungsunterstützung anpassen, werden diese wertvollen Geschäftsbeziehungen für die kommenden Jahre sichern.
